EP99 · Talous · 2021-09-18

Pelastetaan strategia | Mika Sutinen Antti Haapakorva | Neuvottelija 99

Tämä on tiivistelmä Neuvottelija — Artikkelit:ssa. Itse jakso — koko litterointi, tekstitykset ja luvut — on osoitteessa Neuvottelija.fi, joka on sen kanoninen koti.

Mika Sutinen ja Antti Haapakorva ovat kirjoittaneet kirjan, jonka teesi on epämukava: strategia ei ole pilalla siksi että se olisi vaikeaa, vaan siksi että me olemme itse tehneet siitä liian monimutkaisen ja vähemmän innostavan. Heidän haastatteluaineistossaan vain joka neljäs yritys pitää omaa strategian toteutustaan kelvollisena, ja diagnoosi on kaksiosainen: fokus puuttuu, ja monesta organisaatiosta puuttuu kokonaan ajatuskin siitä, että toteutuksella pitäisi olla systematiikka. Lääke on nelivaiheinen malli ymmärryksestä näkemyksen ja valintojen kautta toteutukseen, ja sen kantava periaate on, että moderni ihminen sitoutuu vain siihen mitä on itse ollut tekemässä. Jakson kiinnostavin kohta on erimielisyys, joka jää auki: Miettinen toivoo hallitukselle lihavampaa roolia, Sutinen vastustaa sitä ja perustelee sen kysymyksellä, kykenetkö johtona olemaan kriittinen esimiehellesi, jos hän on sinulla töissä. Punaisena lankana kulkee Musti ja Mirrin muodonmuutos 20 miljoonan liikevaihdon tappiollisesta yhtiöstä yli miljardin pörssiarvoon, ja lopussa yrityskauppojen paikka kasvustrategiassa: Ruotsi ostamalla, Norja greenfieldinä. Artikkeli asettaa kirjan väitteen strategiakirjallisuutta vasten — Rumelt, Porter ja Mintzberg — ja jäljittää must win battles -mallin, OKR:n ja premortemin alkuperäislähteisiin; premortem on Gary Kleinin menetelmä, ei Kahnemanin.

Sami Miettinen

Pelastetaan strategia | Mika Sutinen Antti Haapakorva | Neuvottelija 99

Tiivistelmä: Mika Sutinen (Musti ja Mirrin entinen toimitusjohtaja, hallitusammattilainen) ja Antti Haapakorva (Talentreen perustaja) ovat kirjoittaneet kirjan Pelastetaan strategia, jonka Sami Miettinen arvioi tässä jaksossa.

Kirjan teesi on itsesyytös: strategia on pilattu terminä, ja me olemme tehneet sen itse. Siitä on tehty liian monimutkainen ja ei-innostava, eikä se ole strategian vika vaan sen, miten sitä on käytetty.

Lukuohje

Jakso on kirja-arvostelu, jossa kirjan tekijät ovat vieraina. Miettinen esittää useita vastaväitteitä ja yhdessä kohdassa jää niistä erimieliseksi. Näkemykset on merkitty puhujittain, ja erimielisyys on jätetty näkyviin sellaisena kuin se jaksossa jää.

Miksi strategia tarvitsee pelastamista

Sutinen kertoo kirjan julkkareista hetken, joka tiivistää ongelman paremmin kuin mikään tutkimusluku. Suomalaisen merkittävän juomayhtiön toimitusjohtaja kysyi yleisöstä, mietittiinkö kirjaa tehdessä, että strategia korvattaisiin jollain toisella termillä — koska termi on niin pahoin tahriintunut.

“Ja se kysymyshän ilmentää tätä ongelmaa. Me ollaan vähän pilattu tämä strategia terminä ja me ollaan ihan itse pilattu se. Me ollaan tehty siitä liian monimutkainen, me ollaan tehty siitä ei innostava. Ja sehän ei ole strategian vika, vaan sitä, että miten me ollaan sitä käytännössä käytetty.”

Ja hän torjuu ehdotetun ratkaisun: uuden termin keksiminen hoitaisi oiretta eikä ongelmaa.

Kirjan määritelmä on siksi tarkoituksellisen laiha:

“Strategia on viime kädessä suunnitelma menestymisestä tulevaisuudessa. Ei tarvitse olla mitään muuta.”

Toinen puoli diagnoosia koskee sitoutumista, ja se on jakson kantava periaate:

“Moderni ihminenhän ei sitoudu mihinkään muuhun kuin siihen, mitä se on ollut itse tekemässä. Se ei voi sitoutua mihinkään sellaiseen, mitä ihminen ei itse käsitä.”

Tästä seuraa vaatimus mallille: sen on oltava riittävän yksinkertainen, jotta punainen lanka säilyy — ja koko työ on tehtävä joukkoistettuna. Sutinen ei pidä sanasta osallistaminen ja käyttää mieluummin englannin co-creationia.

Tutkimuksen luku

Kirjaa varten tehtiin noin 25 haastattelua, joita syvennettiin johdolle suunnatuilla sähköisillä kyselyillä ja henkilöstökyselyillä. Haastateltavia saatiin paljon Kasvuryhmän kautta.

Luku, johon Miettinen tarttuu, on karu: vain joka neljäs yritys pitää omaa tapaansa toteuttaa strategia kelvollisena. Miettisen sanoin toteutus saa kouluarvosanan kolme.

Sutisen diagnoosi on kaksiosainen. Ensimmäinen on fokuksen puute ja sen taustalla käsitesekaannus:

“Meillä on vähän taipumusta määritellä strategia, kun se ei pitäisi olla määritelmä, vaan suunnitelma, ja suunnitelma on jotakin, mikä pitäisi toteuttaa.”

Toinen on rankempi, ja se on kirjan ponnin:

“Yllättävän monesta organisaatiosta puuttuu kokonaan ajatuskin siitä, että pitäisi olla joku systematiikka strategian toteuttamiseksi. Me kyllä suunnitellaan, me määritellään, mutta sitten kun se strategia on valmis, niin tavallaan sitten sen jälkeen on tyhjä kuilu. Siitähän se pitäisi vasta alkaa.”

Sutinen lainaa entistä keskolaista Harri Sivulaa: “hyvin suunniteltu on kokonaan tekemättä.”

Miettinen ehdottaa, että vika olisi co-creationin puutteessa — “se on sieltä norsunluutornista alaspäin aseteltu” — ja Sutinen tarkentaa, ettei se riitä selitykseksi: vaikka suunnittelu olisi tehty yhdessä, prosessit voivat silti puuttua. Monessa organisaatiossa on hyvät projektinjohtamisen taidot; ne pitäisi vain tuoda strategiaan ja nimetä läpivietävät muutoshankkeet.

Kaksi suppiloa

Miettinen esittää oman mallinsa, jota hän kertoo kollegoidensa irvailleen: tulevaisuussuppilo, jossa lähiajan tapahtumat ovat kapeassa alkupäässä ja se laajenee kohti kymmenen vuoden system level evolutionia, jossa näkyy disruption jättiaaltoja. Strategia on jossain välissä. Sitä ennen hänellä oli “rakkaudenkehä” ja sitä ennen itäsaksalaisia unioneja.

Sutisen ja Haapakorvan malli on toinen suppilo, ja neuvottelijayhteisön jäsen Markus Maanoja oli kysynyt, miten ne suhtautuvat toisiinsa. Toinen yhteisön jäsen, Asko Kauppinen, oli kysynyt sen käytännöllisemmän version: miten hienot ideat saa vietyä käytäntöön.

Haapakorvan vastaus on siisti ja ratkaisee kysymyksen:

“Mehän tavallaan sillä suppilolla kuvataan sitä prosessia, mikä tavallaan tapahtuu siinä sun strategialohkon sisällä. Siinä mielessä vaikka ollaan kaksi suppiloa, niin meidän suppilo on sun suppilon sisällä.”

Heidän suppilonsa kuvaa siis yhden strategiaiteraation kulkua: liikkeelle lähdetään suhteellisen maailmaa syleilevistä asioista, ja se puristuu päätöksiksi.

Nelivaiheinen malli

Haapakorva kuvaa mallin ja käyttää siitä joenylitysvertausta: jos strategiaprojektin tarkoitus on päästä joen toiselta rannalta toiselle, käy ainakin näillä kivillä.

Haapakorva lisää mallin käytännöllisimmän ohjeen, joka on energiabudjetti:

“Jos sulla on sata yksikköä käytettävissä energiaa, niin olisi hyvä, että siellä olisi se vaikkapa sitten 25 ja 25 kahdella viimeisellä kivellä.”

Puhti loppuu tyypillisesti ennen toteutusta — ja Haapakorva kertoo, että se saattaa loppua jo aiemmin. Hän kuvaa saman päivän puhelua asiakkaalle, jossa johtoryhmä oli kyllästymässä siihen, että asiat tuntuivat jo käsitellyiltä. Hänen vastauksensa on suppilo itse: “Sieltä ne kultahiput, mitä sieltä tulee läpi, nehän on itse asiassa ollut siellä mukana usein koko sen matkan. Siksi ne siellä lopussa maistuu jo aika tutulta.”

Näkemys ja visio — sekä paranoidi optimisti

Miettinen kysyy, onko näkemys sama asia kuin visio. Sutisen erottelu on hienovarainen ja henkilökohtainen: visiossa on tunnetta ja haavetta, näkemys on konkreettisempaa skenaarioajattelua — millä pelisäännöillä seuraavissa olympiakisoissa pelataan, ja siihen yritystä valmennetaan. Hän myöntää vertauksen huonoksi, koska yrityksen pitää pärjätä joka päivä.

Miettinen esittää tähän kirjaa koskevan kritiikkinsä, ja se on jakson selkein: hän oli kuunnellut Risto Siilasmaan Paranoidi optimisti -kirjan, jolla on sama lukijaääni kuin hänen omalla kirjallaan. Siihen verrattuna Pelastetaan strategia on hänestä hieno optimistinen kirja, jossa on aika vähän mörköjä.

“Vai onko paranoidiskenaario vähän semmoinen, mihin te ette itse pistäisi paukkuja?”

Sutinen torjuu tulkinnan: jokaisessa strategiaprosessissa otetaan kantaa riskeihin ja skenaarioihin, ja he puhuvat tsunamiriskeistä — niistä, jotka kääntävät elämän ja maailman ylösalaisin. Hänen varauksensa on asenteellinen: “niihin ei voi jäädä rypemään.”

Haapakorva tarkentaa paranoidin oikean paikan, ja se on hyvä muotoilu:

“Se paranoidipuoli saa olla oikeastaan tuossa strategiatyössä ja sen läpiviennissä sen olkapäällä koko ajan.”

Perustelu on operatiivinen: suunnittelujänne ja strategian voimassaoloaika menevät sekaisin, ja lähtökohtaolettamuksia pitäisi tarkastella kriittisesti koko ajan — jos ne muuttuvat, oma strategia on haastettava.

Toteutuksen työkalut: must win battles ja OKR

Kaksi mallia, ja Sutisen suhtautuminen niihin on tarkoituksellisen välinpitämätön työkalun suhteen: “Luulen, että tyypillisesti onnistuu sillä tavalla, mihin jengi itse uskoo.” Lemmikkibisneksessä sanottiin, että there’s many ways to skin the cat.

Must win battles on hänen oma best practicensa erityisesti silloin, kun yrityksellä ei ole systemaattista kokemusta toimeenpanosta. Malli on käytännössä puhdasta projektijohtamista: tunnistetaan strategiasta muutamat keskeiset muutosprojektit, joilla on omistaja. Perustelu on looginen: jos strategia on aina jokin muutos jostakin jonnekin, se on pilkottavissa muutosprojekteiksi.

OKR — jonka kirjasta Miettinen on haastatellut Henri Soraa jaksossa 58 — on rakenteeltaan pidempi ketju: strategia puretaan tavoitteiksi, sitten avaintuloksiksi, sitten initiatiiveiksi. Sutisen kritiikki on täsmällinen ja koskee kokemattomia organisaatioita:

“Se OKR menee aika monen portaan kautta, että se tavallaan se linkki ja yhteys ja läpinäkyvyys siitä häviää.”

Miettinen tarjoaa vastapainoksi kaksi OKR:n vahvuutta — se on yhteisöllisempi ja tiimikohtaisempi — ja yhden heikkouden: kvartaalioletus on nopea sykli strategialle. Must win battle voi sen sijaan olla “ikuisuustaistelu”, joka on voimassa kunnes se on voitettu. Sutisen kuittaus: “prioriteetit ei puutu.”

Kirjan sivusto pelastetaanstrategia.fi julkaisee haastattelut pitkinä versioina, koska kirjaan mahtui vain täsmänäkemyksiä ja sitaatteja.

Kotipizza: mistä innostavuus syntyy

Haapakorvan OKR-esimerkki on jakson konkreettisin, ja se näyttää mallin kahden tason eron. Tarina on luettavissa kokonaisuudessaan kirjan sivustolla, ja sen kertoi Kotipizzan Tommi.

Kotipizzalla oli strategiatyössä tunnistettu viisi teemaa — tulevaisuuden asiakas, tulevaisuuden henkilöstö, tulevaisuuden ravintola ja niin edelleen — ja kuhunkin oli mietitty OKR.

• O-taso (objective) tulevaisuuden asiakkaalle oli “Buzz Lightyear -mainen kohti ääretöntä ja sen ohi” -tyyppinen: nopein, halutuin, kuumin.
• KR-taso oli hyvin konkreettinen: tämän kvartaalin loppuun mennessä pitsojen kotiinkuljetusaika vähenee 49 minuutista 30 minuuttiin.

“Sehän on jo heti sellainen kihelmöivä, että voi vitsit, että tuommoista olisikin vaan päästä tekemään.”

Miettinen huomauttaa Kotipizzan menestyksen muistuttavan Musti ja Mirriä: “tämmöinen monipaikkainen pikkasen tylsältä vaikuttava homma, niin saadaan lentää todella isoon kasvuun” — ja että se on jatkunut Orklan omistuksessa. Siitä syntyy sivukysymys divisioonan ja itsenäisen yhtiön erosta, johon Sutinen vastaa: divisioonassa entistä enemmän tulee annettuna, ja se toimii kapeammassa laatikossa.

Karelia: koko henkilöstö mukaan

Toinen esimerkki on Karelia-ammattikorkeakoulu, joka Haapakorvan mukaan teki by the book -toteutuksen — tunnistamatta itse mallin neljää vaihetta, mutta ne olivat selvästi tunnistettavissa — käyttäen Howspace-pohjaista digitaalista alustaa.

Mekanismi on iteratiivinen ja siinä on tarkistuspiste, joka on olennainen:

1. Mahdollisimman suuri joukko, jopa koko henkilöstö, osallistuu kunkin vaiheen yhteisen ymmärryksen muodostamiseen.
2. Johto ottaa pallon: kuultiinko me teitä oikein? Ymmärrettiinkö me teidät oikein?
3. Johto kertoo, mitkä osa-alueet viedään seuraavaan vaiheeseen ja miksi — ja seuraava vaihe tehdään taas koko porukalla.

Haapakorvan huomio on tekninen mutta ratkaiseva: teknologia mahdollistaa nykyään kokonaisvaltaisen osallistamisen.

Kuka omistaa strategian

Tässä on jakson selkein rakenteellinen väite, ja Sutinen esittää sen neljänä tasona.

Omistaja ei tee strategiaa. Valveutunut omistaja määrittää laveat raamit — omistajan tahtotilan ja omistajastrategian. Sutinen kertoo tehneensä tämän hallituksen puheenjohtajana Reaktorissa ja SGN:llä, joissa molemmissa on selkeät henkilöpääomistajat, ja tehneensä sen “kahnemanilaisittain” premortemina: jos viiden vuoden päästä kilistellään samppanjalaseja ja todetaan, että on ollut hyvä viisivuotisjakso, mitä on tapahtunut?

“Se on ollut tosi hauska harjoitus.”

Johto omistaa strategian, ei hallitus:

“Johto vastaa strategiasta, koska jos se on hallituksen tekemä strategia, niin sä et nykyaikana saa niitä parhaita tyyppejä tekemään sitä.”

Hallitus sparraa ja hyväksyy — “jos se omistaja piirtää ison laatikon, niin hallitus voi piirtää sitten vähän pienemmän laatikon”. Ja johto tekee sen henkilöstön kanssa ja hyväksyttää hallituksella.

Erimielisyys, joka jää auki

Tämä on jakson kiinnostavin kohta juuri siksi, että siinä ei päädytä yksimielisyyteen.

Miettinen tuo esiin Ville Tolvasen board as a service -konseptin: hallitus tuodaan osa-aikaiseksi työrukkaseksi, joka tekee oikeaa työtä puheenjohtajan, omistajan ja johtoryhmän välissä — “eikä vaan viisastele tai tee niitä kuivia strategiapalavereja”. Hän myöntää samalla, että hänen oma neuvottelijayhteisönsä on tehty copy with pride Tolvasen omistajayhteisöstä.

Miettisen oma perustelu on kapea ja konkreettinen: hallituksesta voi tulla asiantuntijapalvelua johdolle kahdessa asiassa, joissa harvalla toimitusjohtajalla on käytännön kokemusta — digitalisaatiossa ja yrityskaupoissa ja rahoituksessa. “Muuten olen sataprosenttisesti samaa mieltä, mutta kontraan näillä kahdella.”

Sutisen vastaus on kolmiosainen. Ensin myönnytys: jokaisessa hallituksessa asiantuntijajäsenillä on projekteja johdon kanssa, ja moderniin hallitustyöhön kuuluu dedikoituja rooleja — mutta ne menevät aina niin, että ne ovat toimitusjohtajan hyväksymiä ja mieluiten hänen toimeksiannostaan.

Sitten vastaväite, joka on jakson terävin yksittäinen argumentti:

“Jos hallitus ottaa sen operatiivisen roolin, niin siinä on vähän semmoinen, että jos sun esimies on sulla töissä, niin kykenetkö sä johtona olemaan sille kriittinen.”

Ja lopuksi vaihtoehto: digitalisaation asiantuntemus toteutetaan mieluummin niin, että johto etsii sparrausta itse.

Miettinen ei luovuta kokonaan — häntä “säälittää hallituksen liian kapea rooli” omistajan ja johdon puristuksessa — mutta Sutinen kieltäytyy kutsumasta sitä hallinnolliseksi:

“Mä näen sen valmentavana. Ei me olla nykyajan hallituksessa olemassa sen takia, että me tehtäisiin päätöksiä. Totta kai me tehdään ne muodolliset päätökset, mutta kyllähän me ollaan sparraamassa johtoa tekemään parempia päätöksiä.”

Sutisen lisähuomio on tarkkanäköinen: toimitusjohtajat tulevat hallitukseen eivätkä muista jättää toimitusjohtajan identiteettiään työpaikalle.

Haapakorva pehmentää kantaa yhdellä lauseella, ja se on hyvä loppusana erimielisyydelle: vaikka rakenne menisi juuri niin kuin Sutinen sanoo, hallitus voi silti olla tosi aktiivisesti mukana strategiatyössä — “meillä ei ole varaa jättää kenenkään aivokapasiteettia käyttämättä.”

Jalkauttaminen, jota ei tarvita

Sutisen sanaleikki on kirjan kantava idea tiivistettynä:

“Jos se strategian päivitys ja strategian laadintaprosessi on tehty yhdessä koko organisaation kanssa, niin sitä strategiaa ei tarvitse jalkauttaa. Jos ihmisellä on mahdollisuus käsittää, niin ei tarvitse jalkauttaa.”

Ja hän antaa sille etymologisen perustelun, joka on jakson tyylikkäin:

“Käsittäminenhän tarkoittaa suomen kielessä etymologisesti käsissä pitämistä, että jotenkin sitä strategiaa laadintavaiheessa pitäisi organisaation pystyä konkreettisesti pitämään käsissään.”

Kääntöpuoli on nimetty täsmällisesti: menneisyyden tapa on se, että strategia jää hallituksen ja johdon väliseksi pingikseksi. Sparraussuhde on elintärkeä, mutta jos koheesio syntyy vain siinä, muu organisaatio jää ulkopuoliseksi — ja “ihmiset tahtovat vierastaa muualla tehtyjä päätöksiä.”

Palkitseminen ohjausvälineenä

Miettinen kysyy suoraan, onko hyvä sitoa strategia kompensaatioon, bonuksiin ja KPI-kytkyihin. Haapakorvan vastaus alkaa myönnytyksellä — jos luonteva kytkös kompensaatiotasolle löytyy, se olisi tietysti hyvä — mutta jatkuu varauksella: “hirveän vähän loppujen lopuksi törmää tosi aukottomiin, systemaattisiin, reiluihin palkitsemismalleihin, mutta kyllä se tahtotilana on tosi hyvä.”

Miettinen huomauttaa, että OKR-mallissa suositellaan pitämään tavoitteet irrallaan kompensaatiosta, koska moonshotit ovat mahdottomia — ja pitää sitä intuition vastaisena: juuri niistähän kannattaisi palkita. Hän myös arvelee, että organisaatio voi menettää koheesiota ja arvoja, jos kaikkea mitataan lukuina.

Sutisen kanta on ohjelmallinen ja hänen tyylinsä terävimpiä:

“Meidän palkitsemisjärjestelmät on aika monessa organisaatiossa, jos luvalla saan sanoa, niin vähän silleen laiskoja, että siellä on se tulosmittari. Ja monta kertaa se näyttäytyy tämmöisenä oikeudenmukaisuus ikään kuin välineenä, kun jotenkin itse ajattelisin, että sen palkitsemisen pitäisi olla kuitenkin ohjausväline.”

Ja ehdotus, joka seuraa siitä, on epämukava tarkoituksella:

“Mitä jos palkitaankin siitä muutoksesta, joka organisaatiolle lähtökohtaisesti on epämukavin tehdä, joka on eniten luonnonvastainen.”

Innofactor ja rohkea tavoitteenasetanta

Toinen keissi on Innofactor, jonka erityispiirre on Haapakorvan mukaan tavoitteenasetanta: rohkean visionäärisyyden voima ja perustaja-omistajan driven merkitys silloinkin, kun yhtiö on jo iso.

“Pannaan rima ja tavoite rohkeasti tosi korkealle ja sitten uskotaan, että kyllä me siihen löydetään sitten keinot sen saavuttamiseen. Se toimi heillä.”

Ja hän tekee koko aineistosta yhden johtopäätöksen, joka on tervetullut kirjan tekijältä:

“Semmoista varsinaista hopealuotia siellä ei strategiatyöhön liittyen kauhean herkästi löydy, vaan pystyy tosi monilla eri tavoilla tekemään menestyksekkäitä strategioita.”

Yrityskaupat kasvustrategiassa

Miettinen kääntää keskustelun omalle alueelleen, ja Sutinen aloittaa kevennyksellä, joka on samalla varoitus. Timo Santalainen oli aikanaan sanonut:

“Mikä ero on yrityskaupalla ja strategisella yrityskaupalla? Se strateginen yrityskauppa on se, jota järjellä ei voi perustella.”

Sen jälkeen tulee vakava osuus, joka on jakson konkreettisin kasvustrategiaesimerkki. Kasvustrategiassa on aina make or buy -valinta, ja Musti ja Mirri teki molemmat:

Sutinen esittää itse varauksen, että näitä ei voi verrata suoraan.

Yrityskauppojen onnistumisprosentista Sutisella on täsmällinen kanta, ja hän aloittaa sen purkamalla itse luvun. Erilaiset meemit siitä, miten iso osa yrityskaupoista epäonnistuu, näyttävät “mitä erilaisimpia lukuja” — ja hänen erottelunsa on mittarissa:

“Jos mittarina on se, että saadaanko se kaikki laskettu hyöty ja saadaanko se tavoiteajassa, niin silloin se luku varmaan on ihan oikea, että reilusti alle puolet onnistuu. Mutta kyllä aika iso osa tuottaa sitten kuitenkin arvoa tietyllä tavalla.”

Johtopäätös: todellinen käytännön onnistumisluku on suurempi kuin meemi antaa ymmärtää — kauppa tuottaa arvoa silloinkin, kun se ei täytä alkuperäisiä kriteerejään.

Miettinen lisää kaksi käytännön huomiota: jos et ole ikinä tehnyt, epäonnistut helposti, ja pääomasijoittajien pitäisi hallita yrityskauppavetoinen kasvu, koska se on heidän playbookkinsa. Ja hän plugaa oman ratkaisunsa: yrityskauppaosaaminen hallitukseen sellaiselle yhtiölle, joka ei niitä ole tehnyt.

Musti ja Mirri lukuina

Kirjan punainen lanka on Sutisen oma kausi. Hän oli toimitusjohtajana vuodesta 2010 tilikauden 2018 alkuun EQT:n omistuksessa, minkä jälkeen David otti paikan.

Luvut ovat jakson vahvin yksittäinen fakta:

Sutinen esittää itse metodologisen varauksen — “tavallaan siinä verrataan kuitenkin omenoita omenoihin” — ja Miettinen tunnistaa sen pankkiirina.

Kaksikko oli tutustunut noin viisi vuotta aiemmin — samasta kaupungista, naamatuttuja jo ennestään — ja Haapakorva oli etsinyt Talentreelle seniorimpaa sparraajaa. Hän veti Sutisen syrjään “yhden lonkeron rohkaisemana” ja kysyi, löytyisikö yhteistyölle kulmaa. Sutinen tuli ensin Talentreen hallitukseen, sitten puheenjohtajaksi ja lopulta osakkaaksi. Ajoitus osui hetkeen, jolloin hän oli jo ilmoittanut EQT:lle jättävänsä Musti ja Mirrin toimitusjohtajan paikan.

Kirjan idea syntyi kuitenkin konkreettisesta hetkestä, ja Haapakorva kuvaa sen tarkasti: Puijolla pimeässä sauvakävelylenkillä kovan syysmyrskyn jälkeen, koko mäki pimeänä, maahan asti tulleita voimavirtajohtoja väistellen, routaisella tiellä kenkien narinan keskellä hän pyysi Sutista kertomaan tarinansa kronologisesti — jotain, mitä hän oli kuullut vain pätkinä sieltä sun täältä, ei koskaan kronologisesti.

“Mulle on jäänyt se hyvin maagisena se kokemus mieleen.”

Loppu: demystifiointi

Sutinen palaa siihen, mistä aloitti, ja hän tekee sen ohjelmallisesti:

“Se strategian mystifiointi, minkälainen maine sillä on monien ihmisten ja monissa organisaatioissa, niin se on ihan meidän itsemme tekemää. Se ei ole strategian vika.”

Ja hän vie sen arkeen tavalla, joka on kirjan koko sanoma yhdessä esimerkissä: hänellä on viisi lasta, ja hän seuraa heidän elämäänsä murrosiästä eteenpäin — “se on kovin strategista, vaikka pariutumisen näkökulmasta. Sielläkin on suunnitelma tietyllä tavalla.”

“Tämä on ihan siis talonpoikaisjärkihommaa tämä strategiatyö.”

Haapakorva päättää yhteisöön: Pelastetaan strategia -Facebook-sivun alla on ryhmä Pelastuspartio, ja tavoite on tehdä strategiakeskustelusta helposti lähestyttävää eikä etäännyttävää.

Miettinen kytkee sen edelliseen jaksoonsa Peter Fredmanin kanssa: Kasvuryhmän törkeä lupaus on samantyyppinen konsepti, jossa ihmiset tekevät lupauksia keskenään ja löytävät vertaistukea.

Mihin kirjan väite asettuu strategiakirjallisuudessa

Tästä eteenpäin artikkeli ei enää referoi jaksoa vaan asettaa sen lähteitä vasten. Lähdeluettelo on lopussa.

Kirjan väite — strategia on pilattu terminä, ja pilaajat olemme me itse — kuulostaa julistukselta, mutta se on itse asiassa strategiakirjallisuuden vakiintunein yksittäinen diagnoosi. Se kannattaa tietää, koska se tekee väitteestä vahvemman eikä heikomman: kyse ei ole kahden suomalaisen konsultin kärjistyksestä vaan havainnosta, joka on tehty toistuvasti ja itsenäisesti.

Richard Rumelt kuvaa teoksessaan Good Strategy / Bad Strategy (2011) huonon strategian neljä tunnusmerkkiä, ja ne osuvat jaksoon lähes kohta kohdalta: sisällötön jargon, kieltäytyminen kohtaamasta varsinaista haastetta, tavoitteiden erehtyminen strategiaksi ja huonot strategiset päämäärät. Sutisen lause “meillä on vähän taipumusta määritellä strategiaa, kun se ei pitäisi olla määritelmä vaan suunnitelma” on sama havainto toisin sanoin. Rumeltin lisäys, jota jaksossa ei sanota ääneen, on että huono strategia ei ole vain hyvän puutetta vaan aktiivista välttelyä: monimutkaisuus on usein tapa olla tekemättä valintaa.

Michael Porter puolestaan antaa jakson fokusdiagnoosille sen klassisen muotoilun. What Is Strategy? (HBR 1996) erottaa toiminnallisen tehokkuuden strategiasta ja tiivistää strategian valinnaksi siitä, mitä ei tehdä. Jakson havainto “fokuksen puute” on tämän suora sovellus. Kirjan nelivaiheinen malli on kuitenkin prosessimalli, ei sisältömalli — se kertoo, missä järjestyksessä ajatellaan, ei mitä valitaan. Kumpikin on tarpeen, mutta ne eivät korvaa toisiaan, ja tämän rajan lukija on hyvä pitää mielessä.

Henry Mintzberg tuo kolmannen näkökulman, joka kysyy jakson lähtöoletusta. The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) erottaa suunnitellun ja kehkeytyvän strategian: suuri osa toteutuneesta strategiasta ei ole koskaan ollut kenenkään suunnitelma vaan syntyy tekemisen kuluessa. Tämä on jakson keskeisin lukematon vastaväite. Jos strategia on “suunnitelma menestymisestä tulevaisuudessa”, niin mitä tehdään sille osalle menestystä, joka syntyi ilman suunnitelmaa? Jakso ei kysy tätä — mutta Haapakorvan huomio siitä, että lähtökohtaoletuksia pitää haastaa koko ajan ja paranoidisuuden kuulua olkapäälle, on käytännössä sama asia toista kautta lähestyttynä.

Kaksi työkalua ja niiden oikeat lähteet

Must win battles ei ole yleiskielen ilmaus vaan nimetty malli: Peter Killing, Thomas Malnight ja Tracey Keys (IMD) esittivät sen kirjassaan Must-Win Battles (2005). Ydinajatus on juuri se, jonka Sutinen jaksossa nimeää: tunnistetaan muutamat ratkaisevat taistelut, annetaan niille omistajat ja johdetaan niitä projekteina. Sutisen oma lisäys — että malli sopii erityisesti organisaatiolle, jolla ei ole aiempaa kokemusta systemaattisesta toimeenpanosta — on käytännön havainto eikä kirjasta.

OKR on peräisin Andy Grovelta Intelissä (High Output Management, 1983), ja John Doerr vei sen Googleen ja myöhemmin kirjaksi (Measure What Matters, 2018). Jaksossa käsitelty jännite on aito ja hyvin dokumentoitu: kunnianhimoiset “moonshot”-tavoitteet ja palkitseminen eivät sovi yhteen. Doerrin oma suositus on pitää OKR:t erillään kompensaatiosta juuri siksi, että palkkioon sidottu tavoite asetetaan matalalle. Miettinen esittää jaksossa vastaintuitiivisen huomion, että juuri moonshoteista kannattaisi palkita — ja Sutinen vastaa siihen omalla periaatteellaan, joka on jakson paras yksittäinen palkitsemisajatus: palkitsemisen pitäisi olla ohjausväline eikä oikeudenmukaisuuden mittari, ja siksi voi olla perusteltua palkita nimenomaan siitä muutoksesta, joka on organisaatiolle epämukavin ja luonnonvastaisin.

Premortem on Kleinin, ei Kahnemanin

Jaksossa puhutaan toistuvasti “kahnemanilaisesta premortemista”. Tarkka attribuutio on toinen. Premortem-harjoituksen kehitti Gary Klein, joka esitteli sen Harvard Business Review’ssä 2007 (Performing a Project Premortem). Daniel Kahneman on suositellut sitä näkyvästi ja käsittelee sitä kirjassaan Thinking, Fast and Slow (2011), minkä vuoksi se yhdistyy usein häneen — mutta menetelmä on Kleinin. Tämä ei muuta jakson sisältöä miksikään; se on merkitty tähän, koska artikkeli lupaa lähteet.

Sivuhuomio, joka on kirjallisuuden kannalta kiinnostava: Klein ja Kahneman olivat pitkään tieteellisiä vastustajia intuition luotettavuudesta ja kirjoittivat lopulta yhteisartikkelin siitä, milloin asiantuntijaintuitioon voi luottaa (Conditions for Intuitive Expertise, 2009). Vastaus — että intuitio on luotettava vain säännönmukaisessa ympäristössä, jossa palaute on nopeaa — on suoraan relevantti jaksossa käsitellylle kysymykselle siitä, kuinka paljon kokemukseen nojaavaan näkemykseen voi strategiatyössä luottaa.

Yrityskauppojen epäonnistumisprosentti

Sutinen kyseenalaistaa jaksossa meemin, jonka mukaan valtaosa yrityskaupoista epäonnistuu, ja tekee sen huolellisella erottelulla: mittarista riippuu. Jos mittarina on kaikkien laskettujen synergioiden toteutuminen tavoiteajassa, luku on reilusti alle puolet; jos mittarina on arvon tuottaminen jollain aikavälillä, luku on hänen arvionsa mukaan korkeampi.

Tämä erottelu on oikea ja kirjallisuudessa tunnettu. Usein siteerattu 70–90 prosentin epäonnistumisluku esitettiin laajaan levikkiin Clayton Christensenin ja kumppaneiden artikkelissa The New M&A Playbook (HBR 2011), ja sen tunnetuin ongelma on juuri se, jonka Sutinen nimeää: eri tutkimukset mittaavat eri asiaa — ostajan osakekurssireaktiota, synergiatavoitteiden toteutumista, divestointia myöhemmin, tai kohdeyhtiön kannattavuutta. Luvut vaihtelevat mittarin mukaan niin paljon, ettei yksittäinen prosenttiluku kerro juuri mitään ilman määritelmää. Sutinen on tässä oikeassa, ja hänen varauksensa on parempi kuin siteerattu luku.

Mitä tapahtui jakson jälkeen

Artikkelin lisäys. Jakso on syyskuulta 2021.

Kirjan kaksi pääesimerkkiä ovat sittemmin joutuneet testiin, ja se on kirjan kannalta reilua mainita.

Musti Group oli jakson aikaan lähellä huippuarvostustaan. Kuluttajien ostovoiman kiristyminen ja lemmikkikaupan normalisoituminen koronavuosien jälkeen painoivat kurssia seuraavina vuosina merkittävästi. Tämä ei kumoa jakson väitettä — Sutisen kertoma transformaatio 2010-luvulla tapahtui ja on mitattavissa — mutta se on muistutus siitä, että pörssiarvo hetkellä t on huono strategiatyön mittari, ja jaksossa se toimii juuri sellaisena. Kirjan oma logiikka antaa tähän vastauksen: strategia on suunnitelma menestymisestä tulevaisuudessa, ja tulevaisuus jatkuu kirjan ilmestymisen jälkeenkin.

Kotipizzan OKR-esimerkki on jaksossa kerrottu yhtiön omalta ajalta ennen Orklan omistusta, ja jakso itse kysyy, säilyykö malli omistajanvaihdoksessa. Se on kirjan kannalta olennainen kysymys eikä pelkkä uteliaisuus: jos toteutuksen systematiikka on sidoksissa yhteen toimitusjohtajaan, se ei ole systematiikkaa vaan henkilö.

Ja yksi asia on vanhentunut tavalla, jota kumpikaan ei voinut ennakoida. Jakson keskeinen käytännön ongelma on, että joukkoistettu strategiaprosessi on raskas: koko henkilöstön kuuleminen vaatii alustan, fasilitoinnin ja aikaa, ja Karelia-ammattikorkeakoulun esimerkki nostetaan esiin nimenomaan siksi, että se on harvinainen. Aineiston kokoamisen ja tiivistämisen kustannus on sittemmin romahtanut. Tämä ei ratkaise jakson ongelmaa vaan siirtää sen: jos kuuleminen halpenee mutta päätöksenteko ei, syntyy juuri se tilanne, jota Haapakorva varoo — organisaatio kuullaan, mutta käsittäminen eli käsissä pitäminen jää syntymättä, koska osallistuminen oli kevyttä.

Mitä jaksosta jää käteen

1. Strategian ongelma on itse aiheutettu: termiä ei tarvitse vaihtaa, koska se hoitaisi oiretta eikä syytä.
2. Vain joka neljäs yritys pitää omaa toteutustaan kelvollisena, ja syy on kahdessa asiassa — fokuksen puute ja se, että toteutuksen systematiikan tarvetta ei ole edes ajateltu.
3. Yhdessä tehtyä strategiaa ei tarvitse jalkauttaa — käsittäminen on käsissä pitämistä, ja sitoutuminen syntyy tekemisestä eikä viestinnästä.
4. Hallituksen rooli jää jaksossa erimieliseksi: Sutisen vastaväite operatiiviselle hallitukselle on, ettei johto voi olla kriittinen esimiehelle, joka on sillä töissä.
5. Make or buy ratkeaa markkinan mukaan: Musti ja Mirri osti Ruotsissa ja rakensi Norjassa, ja greenfield osoittautui riski-tuotto-suhteeltaan paremmaksi.
6. Kirjan diagnoosi on strategiakirjallisuuden vakiintunein, ei kärjistys: Rumelt nimeää saman sisällöttömyyden ja Porter saman fokuksen puutteen.
7. Nelivaiheinen malli on prosessimalli eikä sisältömalli. Se kertoo, missä järjestyksessä ajatellaan — ei mitä pitäisi valita.
8. Premortem on Gary Kleinin menetelmä, jota Kahneman on suositellut; jaksossa se kulkee Kahnemanin nimellä.
9. Palkitsemisen pitäisi olla ohjausväline eikä oikeudenmukaisuuden mittari — jakson tarkin yksittäinen johtamisajatus, ja se on OKR-ortodoksiaa vastaan.

Jakson aikajana

• 00:00 — Strategia on suunnitelma, ei määritelmä
• 01:03 — Kirja-arvostelu alkaa: Sutinen ja Haapakorva Kuopiosta studioon
• 02:30 — Sutisen Musti ja Mirri -kausi EQT:n omistuksessa
• 03:53 — Puijon pimeä sauvakävelylenkki synnytti kirjan idean
• 05:40 — Musti ja Mirrin transformaatio tappiosta miljardiarvoon
• 06:41 — Miettisen tulevaisuussuppilo ja kirjan strategiamalli
• 09:38 — Miksi strategia tarvitsee pelastamista
• 11:03 — Ihminen sitoutuu vain itse tekemäänsä strategiaan
• 12:28 — Tutkimus: strategian toteutus saa kouluarvosanan kolme
• 13:25 — Fokuksen puute ja puuttuva toteutuksen systematiikka
• 15:16 — Nelivaiheinen malli: ymmärrys, näkemys, valinnat, toteutus
• 18:38 — Näkemys, visio ja skenaarioajattelu
• 19:53 — Paranoidi optimisti ja tsunamiriskit
• 22:28 — Toteutuksen työkalut: must win battles ja OKR
• 26:43 — Kotipizzan OKR-esimerkki ja innostavuus
• 29:01 — Board as a service ja strategian neljä tasoa
• 30:16 — Karelia-ammattikorkeakoulun koko henkilöstön osallistaminen
• 31:25 — Omistajan tahtotila premortem-harjoituksena Reaktorissa ja SGN:llä
• 32:29 — Johto omistaa strategian, hallitus sparraa
• 33:51 — Hallituksen valmentava rooli ja operatiivisuuden vaarat
• 37:15 — Yhdessä tehtyä strategiaa ei tarvitse jalkauttaa
• 39:29 — Kahnemanin premortem ja paranoidit skenaariot
• 41:15 — Palkitseminen strategian ohjausvälineenä
• 43:09 — Innofactor, Kasvuryhmä ja 25 haastattelua
• 45:52 — Yrityskaupat kasvustrategiassa: Ruotsi ostamalla, Norja greenfieldinä
• 49:23 — Loppusanat: strategian mystifiointi on itse tehtyä
• 51:10 — Facebookin Pelastuspartio ja kirjasuositus

Lähteet

Jakson väitteet on merkitty tekstissä puhujittain. Alla ovat käsitteiden alkuperäislähteet ja ne teokset, joihin artikkeli nojaa.

Jakson kohde

• Sutinen, M. & Haapakorva, A. (2021). Pelastetaan strategia. Kirjan oheisaineisto, mukaan lukien jaksossa mainitut Kotipizzan, Innofactorin ja Karelia-ammattikorkeakoulun tapauskuvaukset, on julkaistu osoitteessa pelastetaanstrategia.fi.

Strategiakirjallisuus, johon kirjan väite asettuu

• Rumelt, R. (2011). Good Strategy / Bad Strategy. Huonon strategian neljä tunnusmerkkiä: jargon, haasteen kohtaamatta jättäminen, tavoitteiden erehtyminen strategiaksi, huonot strategiset päämäärät.
• Porter, M. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review. Toiminnallisen tehokkuuden ja strategian erottelu; strategia valintana siitä, mitä ei tehdä.
• Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Suunniteltu ja kehkeytyvä strategia.

Toteutuksen työkalut

• Killing, P., Malnight, T. & Keys, T. (2005). Must-Win Battles. Mallin alkuperäinen esitys.
• Grove, A. (1983). High Output Management. OKR:n esimuoto Intelissä.
• Doerr, J. (2018). Measure What Matters. OKR:n laaja esittely; sisältää suosituksen pitää OKR:t erillään kompensaatiosta, mihin jakson palkitsemiskeskustelu asettuu vastakkain.
• Sora, H. OKR — Objectives and Key Results. Suomenkielinen esitys, jonka tekijää Miettinen haastatteli jaksossa Neuvottelija 58.

Premortem

• Klein, G. (2007). Performing a Project Premortem. Harvard Business Review. Menetelmän alkuperäinen lähde.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Käsittelee premortemia ja on syy siihen, että se yhdistetään usein häneen.
• Kahneman, D. & Klein, G. (2009). Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree. American Psychologist. Milloin asiantuntijaintuitioon voi luottaa.

Yrityskaupat

• Christensen, C. ym. (2011). The New M&A Playbook. Harvard Business Review. Laajaan levikkiin päässeen 70–90 prosentin epäonnistumisluvun tunnetuin lähde; Sutisen jaksossa esittämä varaus mittarin määritelmästä on kirjallisuudessa yleisesti tunnustettu.

Muut jaksossa nimetyt

• Siilasmaa, R. (2018). Paranoidi optimisti. Miettinen viittaa siihen skenaarioajattelun yhteydessä.
• Ville Tolvasen board as a service -konsepti; käsitelty jaksossa Hallitus palveluna | Neuvottelija 59.
• Harri Sivulan lause “hyvin suunniteltu on kokonaan tekemättä” on jaksossa attribuoitu hänelle.
• Timo Santalaisen määritelmä: strateginen yrityskauppa on se, jota järjellä ei voi perustella. Esitetään jaksossa kevennyksenä.

Tarkennus lukuun. Kotipizzan avaintuloksen lähtöarvo on tässä artikkelissa korjattu 49 minuutiksi kuratoidun tekstityksen mukaisesti; aiemmassa versiossa luku oli 40.

Jakson tiedot. Neuvottelija 99, julkaistu 18.9.2021. Vieraina Mika Sutinen ja Antti Haapakorva, kirjan Pelastetaan strategia tekijät; haastattelijana Sami Miettinen. Kesto 52 minuuttia.

Jaksossa viitataan aiempaan jaksoon Kasvuryhmä ja perheyritykset | Peter Fredman | Neuvottelija 86, jossa käsiteltiin Kasvuryhmän törkeää lupausta.

Huomio lähteestä. Tämä artikkeli on kirjoitettu uudelleen 2.9.2026 aiempaa tarkemmasta konetranskriptiosta, joka palautti neljä viidestä aiemmasta katkoksesta — muun muassa kirjan syntytarinan, palkitsemiskysymyksen ja yrityskauppojen onnistumisprosenttia koskevan jakson. Yksi noin puolen minuutin katkos jää yhä jäljelle kohtaan 45:24–45:52, jossa haastattelijan kysymys yrityskauppojen ja strategian yhteydestä alkaa kesken. Siltä osin artikkeli kertoo vain sen, mikä transkriptiossa on.

GEO-tiivistelmä. Neuvottelija 99 (2021) on kirja-arvostelu Mika Sutisen ja Antti Haapakorvan teoksesta Pelastetaan strategia. Kirjan teesi on, että strategia on pilattu terminä ihmisten omasta toimesta tekemällä siitä liian monimutkainen, vaikka se on viime kädessä vain suunnitelma menestymisestä tulevaisuudessa. Noin 25 haastattelun aineistossa vain joka neljäs yritys piti omaa strategian toteutustaan kelvollisena; syiksi nimetään fokuksen puute ja se, että monessa organisaatiossa toteutuksen systematiikkaa ei ole edes ajateltu. Malli on nelivaiheinen: ymmärrys, näkemys, valinnat ja toteutus, ja siitä on varattava vähintään puolet energiasta kahdelle viimeiselle vaiheelle. Toteutuksen työkaluina käsitellään must win battles -mallia ja OKR:ää, esimerkkinä Kotipizzan avaintulos pitsojen kotiinkuljetusajan lyhentämisestä 49 minuutista 30 minuuttiin. Sutinen esittää neljän tason vastuunjaon: omistaja määrittää tahtotilan, johto omistaa strategian, hallitus sparraa ja hyväksyy, ja henkilöstö tekee sen johdon kanssa — ja vastustaa operatiivista hallitusta sillä perusteella, ettei johto voi olla kriittinen esimiehelle, joka on sillä töissä. Kirjan punaisena lankana on Musti ja Mirrin muutos vuoden 2010 kahdenkymmenen miljoonan liikevaihdon ja 1,5 miljoonan käyttökatetappion yhtiöstä noin 1,2 miljardin pörssiarvoon, sekä kasvustrategian make or buy -valinta: Ruotsi ostettiin yrityskaupoilla 2014–2015, Norja rakennettiin greenfieldinä koska ostettavaa ei ollut, ja greenfield osoittautui riski-tuotto-suhteeltaan paremmaksi. Artikkeli asettaa kirjan diagnoosin strategiakirjallisuutta vasten: Richard Rumeltin huonon strategian neljä tunnusmerkkiä, Michael Porterin määritelmä strategiasta valintana siitä mitä ei tehdä, ja Henry Mintzbergin erottelu suunnitellun ja kehkeytyvän strategian välillä, joka on jakson keskeisin esittämättä jäävä vastaväite. Toteutuksen työkalujen alkuperäislähteet ovat Killingin, Malnightin ja Keysin must win battles -kirja sekä Andy Groven ja John Doerrin OKR; premortem on Gary Kleinin menetelmä, jota Daniel Kahneman on suositellut, eikä Kahnemanin oma. Yrityskauppojen 70–90 prosentin epäonnistumisluvun ongelma on mittarin määritelmä, jonka Sutinen jaksossa itse nimeää.

Osastot: Tekoäly ja talous + Työkalut ja toteutukset · Markdown: index.md · In English